M集团在华子公司自成立以来发展迅速，销售收入每年呈现至少50%的快速增长，员工人数也以每年至少100人的速度递增，越来越多的员工被送往德国总部接受为期2～3年的技术培训。然而，漫长的培训期已经不能适应快速增长的员工数量和快速扩大的生产规模，技能人才短缺的鸿沟开始逐渐显现出来。公司员工增长趋势如图1所示。

▲图1 M集团在华子公司员工增长趋势

随着第一批技术人员陆续回国开展工作，M集团在华子公司初步的组织架构确立起来。随着生产规模的扩大，M集团德国总部逐渐意识到相比于之前第一批长期面面俱到的技术兼管理类人才培养方式，在华子公司缺少的是技能熟练、训练有素的技术工人。此外，送往德国长期培养的模式也带来了巨大的人力、财力成本。因此，在华子公司逐步减少长期出国培训模式人数，开始探索新的、更快速、更有效的培训模式。在华子公司出国培训人数与成本如图2所示。

4 双元制教育模式培训本土化方案

▲图2 M集团在华子出国培训人数与成本

针对M集团在华子公司技术人才培养速度慢、培训成本高的问题，为了达到提高技术人员培养效率、控制培训成本的目标，笔者结合实际情况，提出双元制教育模式培训本土化方案，在M集团在华子公司建立双元制培训中心，达到了预想目标。总体方案流程如图3所示。

5 公司外部环境分析

5.1 宏观环境PEST分析

宏观环境PEST分析[8]通过政治、经济、社会和技术层面对公司外部环境进行分析，找出优劣势，如图4所示。

通过PEST分析，了解到M集团在华子公司所在的城市地处长三角经济圈，伴随近年来地区物价，尤其是房价的迅猛提高，技术工人的人力成本也在不断提高。与此同时，该市政府的德企引资发展战略吸引着两百多家德企落户，为了满足企业对劳动力的需求，政府大力拓展职业教育规模，越来越多的职校学生希望获得企业实践的机会。由此可见，通过培养职校学生来代替外招技术工人，是M集团在华子公司控制人力成本持续提高的可行途径。

▲图3 双元制教育模式培训本土化方案流程

5.2 波特五力分析

波特五力[9]指行业内存在的决定竞争规模和程度的五种力量，分别是现有竞争者、供应商、购买者、潜在进入者、替代企业，这五种力量共同作用，决定了企业所面临的竞争态势，如图5所示。

▲图4 宏观环境PEST分析

▲图5 波特五力分析

通过波特五力分析，发现M集团在华子公司在行业内依然保持技术领先水平，目前在技术层面受到替代企业的影响并不明显。稳定的质量和良好的客户服务体验使顾客对公司依然存在持续的信任度，持续稳定的订单需求是可预见的。可见，生产规模的持续增长意味着技术工人的需求将更为迫切。

5.3 霍夫斯泰德文化维度分析

荷兰心理学家吉尔特·霍夫斯泰德提出，不同文化间的差异归纳为六个基本的文化价值观维度：权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期趋向与短期趋向、自我放纵与自我约束[10]。

如图6所示，中德文化存在显著差异，德国文化注重计划性和规则意识，中国文化更适应多样性和变化性。具体而言，德国学生更注重契约精神，在与企业的契约期内不会随意离职，当然这也有德国法律的约束；而中国学生更看重择业的灵活度，中国的职业教育法律刚起步，对于毕业生接受培训后离职跳槽的行为并无有效约束。可见，在借鉴德国管理模式时也不能拿来主义，要结合实际情况做出设计上的调整。

6 公司内部资源分析

6.1 SWOT态势分析

SWOT态势分析通过对企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁进行分析，帮助企业认清形势，聚集资源，发挥强项，规避弱点。M集团在华子公司SWOT态势分析见表1。

通过SWOT态势分析，发现德国的培训中心可以作为M集团在华子公司开发技术工人自主培训能力的学习标杆，并且在选择培训对象时，选择人力成本更低的学生作为技术工人的培养对象，这样是不错的选择。

▲图6 中德两国霍夫斯泰德文化维度分析

表1 M集团在华子公司SWOT态势分析内部 外部优势：德国管理模式作为标杆 机会：技术领先、客户稳定劣势：缺乏技术工人的培训 挑战：人力成本不断增加

文章来源：《现代制造技术与装备》 网址: http://www.xdzzjsyzb.cn/qikandaodu/2021/0728/1005.html