8.2 培训生离职率与社招员工对比

虽然培训生也存在培训过程中或结束后离职的现象，但总体离职率比社招员工要低。培训生从基层做起，适应了公司的文化，相对稳定，这也是公司持续扩大双元制培训中心招生力度的原因之一。

8.3 培训生毕业去向

经过五届培训生的培养和输送，双元制培训中心毕业生群体已经在各部门形成了一定规模，占部门人数比例日益增加，如图12所示。他们不仅掌握了熟练的技术，而且已经完全适应了公司文化，受到了部门的认可和欢迎。

▲图9 双元制培训中心财务预算流程

▲图10 双元制培训中心净资产收益率和投资回报率曲线

▲图11 双元制培训中心学生人数

▲图12 双元制培训中心毕业生人数占比

8.4 成果小结

双元制培训中心毕业生的职业发展情况如图13所示。在91名双元制培训中心毕业生中，有70%成为了生产部门的技术工人，余下优秀的毕业生中，有9%向管理方向发展，成为了班组长，21%向技术方向发展，成为了设备维修调试技术员。优秀毕业生中，有6位因为表现出色，被公司派遣至德国总部参加长期技术管理培训。经过五年多的实施，双元制培训中心已经开始帮助公司缓解技术工人短缺的困境。相信随着双元制培训中心招生规模的不断扩大，项目将进一步显现出优势和红利。

▲图13 双元制培训中心毕业生职业发展情况

双元制培训中心成立五年多来，不仅为公司提供了一个稳定的技术员工来源，而且大幅降低了技术员工的培养成本。在项目设计阶段定下的100万元人民币的盈利目标2017年已经达到，如图14所示。

▲图14 双元制培训中心盈利情况

9 结束语

笔者以M集团为研究对象，介绍了德资精密机械加工企业的生产经营特征，以及在技术人员培养方面的需求。通过宏观环境PEST分析、波特五力分析、霍夫斯泰德文化维度分析、SWOT态势分析等方法，分析了企业外部环境、内部资源、中德文化差异等，经过培训类型对比，得出在德国总部双元制教育模式的指导下成立双元制培训中心，是解决M集团在华子公司技术人员不足，降低培训成本的有效方案。对双元制培训中心进行了体系设计和财务预算，对项目实施后的运营情况进行了总结。

M集团在华子公司成立双元制培训中心，不仅节省了培训成本，提高了培训效率和产出，而且将双元制教育模式引入地方教育，由企业、学校共同培养学生，为社会的发展进步造就了更多具有工匠精神的高技能人才。相信在未来，会有更多企业对双元制教育模式培训进行本土化。

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[10]李文娟.霍夫斯泰德文化维度与跨文化研究 [J].社会科学，2009（12）：126-129.

肖蕙（1984—），女，硕士研究生，主要研究方向为工业工程和人力资源；余建波（1978—），男，教授，主要研究方向为工业工程。

1 研究背景机械加工技术精细化是德国制造的一张名片，也是传统机械制造业重新焕发活力的内生动力。德国社会对技师的认可程度高，这得益于德国成功的职业技术教育体系[1]。双元制教育模式源于20世纪70年代德国巴登符腾堡州的教育改革尝试——职业学院[2]。所谓双元制教育模式，指由职业学校专业理论学习与企业职业技能培训并行培养人才的教育模式。在德国，许多大中型企业设有自身的技术和产品培训点[3]。双元制教育模式致力于培养应用型人才，倡导学生的参与性学习，信奉我听到的，我会遗忘；我看到的，我会了解；我做过的，我会记住[4]。在双元制教育模式下，学院教育和企业实践模式交替展开，毕业生具备实践能力、企业工作经验，适应企业文化，在企业中可获得一份满意的工作。因此，双元制教育模式广受企业欢迎，是德国企业获取人才的重要通道。在我国，由于长期受重知识轻技术、重脑力轻体力观念影响，出现了一般大学毕业生就业难，而社会缺乏实用型技术工人的现象[5]。双元制教育模式自20世纪80年代引入我国，至今已经30多年，可惜推广度并不高[6]。我国职业教育还存在教学内容与企业加工技术差距大的问题，尤其是对于精密机械加工类企业而言。此外，学生在实习环节中直接参与工作，进入企业后缺乏有计划的教育和培养，培训效果得不到监督和追踪。笔者以德国M集团在我国的独资子公司为研究对象，分析德资精密机械加工企业采用双元制教育模式的收益，对企业双元制教育模式培训本土化的方案做了设计，并且对方案实施后的成果进行了反思与总结。2 德资制造企业背景及特点德国M集团始建于1952年，是典型的德国家族式企业，总部位于德国巴登符腾堡州。为了满足欧洲地区不断增长的产量需求，M集团于2001年在波兰兴建立了第一家跨国子公司，作为欧洲市场的主要生产基地。2009年，基于服务亚太市场客户的战略，M集团在我国建立了第二家海外子公司。M集团在美国建立的新工厂于2019年初正式投产运营。截至2018年12月，M集团全球员工约6 000人。作为全球汽车行业超精密车削回转类元件生产领域的领跑者，M集团的精密零件广泛应用于汽车燃油喷射系统、转向系统、传动系统、制动系统及传感系统。经过60多年的发展，M集团已成为全球汽车燃油喷射系统领域享有很高知名度和市场占有率的制造商，客户包括博世、大陆等知名一级供应商，以及戴姆勒、宝马、大众等世界级德系整车制造厂[7]。M集团在华全资子公司秉承了M集团的技术优势和经营理念，于2009年开始试生产，2010年正式成立，主要从事汽车柴油共轨系统和汽油直喷系统精密关键零部件的生产。截至2018年年底，公司年销售额增长率保持在50%以上，现有1 240名员工，以及140名双元制教育模式培训生。发动机作为汽车的心脏，对燃油喷射系统关键零件材料和精度的要求高。经过多年发展，M集团在华子公司拥有技术研发和加工经验，擅长加工难加工的材料。难加工材料由于成分构成的原因，不易加工，常常出现表面粗糙度不能达标的问题。此外，公司可以满足用户需求，将公差控制在5 μm以内。公司采用了大量专机和定制设备，多工位加工，保障了设备的高效率运转，将单个零件生产周期控制在极短时间内，日均产量可达数十万件。因此，公司接受百万件以上的大批量订单，符合规模企业的供货要求。为了解决大批量刀具的需求，公司内设有刀具生产车间，实现了大部分刀具的自主设计和生产，有效缩短了生产过程中的停机等待时间，提高了生产效率。由于产品应用领域安全要求高，M集团在全球树立了统一的零缺陷质量目标，加强过程质量监督，所有零件出厂前必须全检，部分零件甚至需要双倍检。虽然目前已经实现客户所要求的不良率低于百万分之十的质量要求，但是M集团仍然在为持续不断降低不良率而努力。3 原有技术人才培养模式熟练掌握技术、熟练操作高精度加工设备、严谨的质量意识共同保障了M集团卓越的产品品质和行业认同度，这些都需要技术合格、认可企业理念的产线技术员工作为保障。在华子公司成立之前，M集团就已经意识到了这一点，提前四年开始了技术员工的培养。得益于德国健全的双元制教育模式培训体系，M集团在德国总部的双元制培训中心配备了专业的理论和语言教学师资，设置了设备品类齐全的实训基地，建立了完备的生产与质量部门轮岗评估体系。第一批18名来自我国的机械专业毕业生踏上前往M集团德国总部的培训之路。在培训学习的四年里，他们体验了双元制教育模式在工作中学习的理念，不仅掌握了工作语言德语，学会了精密机械加工技术，而且通过操作、维修各类生产设备熟悉了全部生产工艺流程、设备的常见问题和故障排除法，同时，在质量部的实习经验使他们学会了常见质量问题的分析处理方法，质量意识的重要性深深植根于他们脑海中。2009年，他们带着各自的项目和技能学成回国，M集团在华子公司就这样完全依托德国总部的模式运行起来。M集团在华子公司自成立以来发展迅速，销售收入每年呈现至少50%的快速增长，员工人数也以每年至少100人的速度递增，越来越多的员工被送往德国总部接受为期2～3年的技术培训。然而，漫长的培训期已经不能适应快速增长的员工数量和快速扩大的生产规模，技能人才短缺的鸿沟开始逐渐显现出来。公司员工增长趋势如图1所示。▲图1 M集团在华子公司员工增长趋势随着第一批技术人员陆续回国开展工作，M集团在华子公司初步的组织架构确立起来。随着生产规模的扩大，M集团德国总部逐渐意识到相比于之前第一批长期面面俱到的技术兼管理类人才培养方式，在华子公司缺少的是技能熟练、训练有素的技术工人。此外，送往德国长期培养的模式也带来了巨大的人力、财力成本。因此，在华子公司逐步减少长期出国培训模式人数，开始探索新的、更快速、更有效的培训模式。在华子公司出国培训人数与成本如图2所示。4 双元制教育模式培训本土化方案▲图2 M集团在华子出国培训人数与成本针对M集团在华子公司技术人才培养速度慢、培训成本高的问题，为了达到提高技术人员培养效率、控制培训成本的目标，笔者结合实际情况，提出双元制教育模式培训本土化方案，在M集团在华子公司建立双元制培训中心，达到了预想目标。总体方案流程如图3所示。5 公司外部环境分析5.1 宏观环境PEST分析宏观环境PEST分析[8]通过政治、经济、社会和技术层面对公司外部环境进行分析，找出优劣势，如图4所示。通过PEST分析，了解到M集团在华子公司所在的城市地处长三角经济圈，伴随近年来地区物价，尤其是房价的迅猛提高，技术工人的人力成本也在不断提高。与此同时，该市政府的德企引资发展战略吸引着两百多家德企落户，为了满足企业对劳动力的需求，政府大力拓展职业教育规模，越来越多的职校学生希望获得企业实践的机会。由此可见，通过培养职校学生来代替外招技术工人，是M集团在华子公司控制人力成本持续提高的可行途径。▲图3 双元制教育模式培训本土化方案流程5.2 波特五力分析波特五力[9]指行业内存在的决定竞争规模和程度的五种力量，分别是现有竞争者、供应商、购买者、潜在进入者、替代企业，这五种力量共同作用，决定了企业所面临的竞争态势，如图5所示。▲图4 宏观环境PEST分析▲图5 波特五力分析通过波特五力分析，发现M集团在华子公司在行业内依然保持技术领先水平，目前在技术层面受到替代企业的影响并不明显。稳定的质量和良好的客户服务体验使顾客对公司依然存在持续的信任度，持续稳定的订单需求是可预见的。可见，生产规模的持续增长意味着技术工人的需求将更为迫切 霍夫斯泰德文化维度分析荷兰心理学家吉尔特·霍夫斯泰德提出，不同文化间的差异归纳为六个基本的文化价值观维度：权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期趋向与短期趋向、自我放纵与自我约束[10]。如图6所示，中德文化存在显著差异，德国文化注重计划性和规则意识，中国文化更适应多样性和变化性。具体而言，德国学生更注重契约精神，在与企业的契约期内不会随意离职，当然这也有德国法律的约束；而中国学生更看重择业的灵活度，中国的职业教育法律刚起步，对于毕业生接受培训后离职跳槽的行为并无有效约束。可见，在借鉴德国管理模式时也不能拿来主义，要结合实际情况做出设计上的调整。6 公司内部资源分析6.1 SWOT态势分析SWOT态势分析通过对企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁进行分析，帮助企业认清形势，聚集资源，发挥强项，规避弱点。M集团在华子公司SWOT态势分析见表1。通过SWOT态势分析，发现德国的培训中心可以作为M集团在华子公司开发技术工人自主培训能力的学习标杆，并且在选择培训对象时，选择人力成本更低的学生作为技术工人的培养对象，这样是不错的选择。▲图6 中德两国霍夫斯泰德文化维度分析表1 M集团在华子公司SWOT态势分析内部 外部优势：德国管理模式作为标杆 机会：技术领先、客户稳定劣势：缺乏技术工人的培训 挑战：人力成本不断增加6.2 培训类型对比不同类型的培训各有优缺点，对不同培训类型进行对比，见表2。通过对比发现，双元制教育模式培训、在工作中学习和职业学校是适合学生的培训类型，而双元制教育模式培训又同时覆盖学院教育和工作实践，因此成立M集团在华子公司自有的双元制培训中心是最佳选择。7 双元制培训中心体系设计7.1 培训期和培训对象M集团在华子公司原先采用出国培训模式，存在三大问题。第一，培训周期长，无法满足短时期内对大量技术员工的需求。由于在德国培训的2～3年中，有将近一年停留在过语言关、适应异国文化上，因此在一定程度上影响了培训的进度。第二，培训成本高，不适应大批量技术工人培训的需要。第三，国内相关规范制度不健全，对于基层技术工人培训结束后离职现象约束力不强。可见，这类长期出国培训只适合管理层或精英人士的培养。基于以上问题，在设计双元制培训中心时，采用取消、合并、重排、简化理论中的重排和简化理念，将培训时间精简为九个月，与在德国培训相比，不仅效率更高，而且在培训成本上有了明显节省。对流程和课程进行重新设计，采用小班制教学课程，更适合批量学生学习。采用双元制教育模式，由学校和企业联合教育，生源来自所在城市中等职业学校机械专业二年级学生，在通过公司面试后即正式进入双元制培训中心开始九个月的理论实践课程，通过毕业测试后留在公司工作。图7所示为原有出国培训与双元制培训中心的对比。表2 培训类型对比培训类型 新员工 技术人员 学生 管理层内部课程 ■ × × ×外部课程 × ■ × ■德国总部 × ■ × ■工作中学习 ■ × ■ ×双元制 ■ × ■ ×职业学校 × × ■ ×7.2 培训模式双元制培训中心的课程传承了德国总部的培训模式，即采用职业院校理论知识、培训中心上机实训和生产车间轮岗实习三位一体的培训模式，如图8所示 课程安排培训生在九个月内完成以下学习和实训内容：机械专业知识学习、德语课程学习、钳工和机床实训、生产车间轮岗培训，见表 考核模式每项课程的考核模式见表4，无法通过考核或表现不佳劝说无效的学生，将被退回学校普通班学习。表3 双元制培训中心课程安排项目 机械专业知识 德语课程 钳工、机床实训 轮岗培训地点 培训中心教室 培训中心教室 培训中心实训车间 生产各部门培训师 职业学校教师 公司德语教师 培训中心培训师 部门实训教练课程周期 9个月，4 h/周 9个月，4 h/周 2个月 7个月，1～2个月换岗一次▲图7 出国培训与双元制培训中心对比▲图8 双元制培训中心培训模式表4 双元制培训中心考核模式考核内容 考核形式 分数比例机械专业知识 笔试 15%德语课程 笔试+口试 5%钳工实训 零件完成度+质量 10%机床实训 操作流程正确性+质量 15%轮岗培训 培训清单完成度评分+工作表现评估 50%纪律 记录 5%7.5 毕业定岗及毕业生追踪学生毕业前，各部门会来到双元制培训中心，根据部门人员指标挑选学生，未入选的学生服从公司分配工作。毕业后，双元制培训中心会跟踪毕业生的工作表现，帮助部门处理毕业生的问题，同时也会收集部门对培训的评价和需求，经过分析后形成双元制培训中心的改进项目 财务指标项目财务指标为预计双元制培训中心成立三年后取得100万元人民币以上的盈利。双元制培训中心财务预算流程如图9所示，项目的净资产收益率和投资回报率曲线如图10所示，预见项目拥有强劲、持续的盈利能力。8 双元制培训中心的实施8.1 成立与规模2013年，M集团在华子公司双元制培训中心成立。成立之初，培训中心配备了一名专职培训师、一间培训教室、一台八角钳工桌，以及从各部门调配来的主要加工机床，首批24名双元制学生正式开始了培训。2014年，地方中专为双元制培训中心设立了班级，单独招生，到了二年级再由公司从班中选拔学生进入双元制培训中心。2016年，随着公司二期厂房的投入使用，双元制培训中心拥有一个独立车间，扩大了教室面积，钳工桌增加到四台，用于实训的机床数量也增加了一倍。同年，在成功培训了三届培训生之后，双元制培训中心开设了第一届五年制大专班，培训期从九个月延长到四年，实现了真正意义上的半工半读双元制教育模式。2017年底，双元制培训中心与德国巴登符腾堡双元制应用技术大学、我国东南大学成贤学院联合设立了双元制培训中心本科班，旨在培养机械、工艺工程师方向的双元制人才。截至2017年年底，双元制培训中心一共招收学生160名，有30人离职或返回学校，如图11所示 培训生离职率与社招员工对比虽然培训生也存在培训过程中或结束后离职的现象，但总体离职率比社招员工要低。培训生从基层做起，适应了公司的文化，相对稳定，这也是公司持续扩大双元制培训中心招生力度的原因之?培训生毕业去向经过五届培训生的培养和输送，双元制培训中心毕业生群体已经在各部门形成了一定规模，占部门人数比例日益增加，如图12所示。他们不仅掌握了熟练的技术，而且已经完全适应了公司文化，受到了部门的认可和欢迎。▲图9 双元制培训中心财务预算流程▲图10 双元制培训中心净资产收益率和投资回报率曲线▲图11 双元制培训中心学生人数▲图12 双元制培训中心毕业生人数占比8.4 成果小结双元制培训中心毕业生的职业发展情况如图13所示。在91名双元制培训中心毕业生中，有70%成为了生产部门的技术工人，余下优秀的毕业生中，有9%向管理方向发展，成为了班组长，21%向技术方向发展，成为了设备维修调试技术员。优秀毕业生中，有6位因为表现出色，被公司派遣至德国总部参加长期技术管理培训。经过五年多的实施，双元制培训中心已经开始帮助公司缓解技术工人短缺的困境。相信随着双元制培训中心招生规模的不断扩大，项目将进一步显现出优势和红利。▲图13 双元制培训中心毕业生职业发展情况双元制培训中心成立五年多来，不仅为公司提供了一个稳定的技术员工来源，而且大幅降低了技术员工的培养成本。在项目设计阶段定下的100万元人民币的盈利目标2017年已经达到，如图14所示。▲图14 双元制培训中心盈利情况9 结束语笔者以M集团为研究对象，介绍了德资精密机械加工企业的生产经营特征，以及在技术人员培养方面的需求。通过宏观环境PEST分析、波特五力分析、霍夫斯泰德文化维度分析、SWOT态势分析等方法，分析了企业外部环境、内部资源、中德文化差异等，经过培训类型对比，得出在德国总部双元制教育模式的指导下成立双元制培训中心，是解决M集团在华子公司技术人员不足，降低培训成本的有效方案。对双元制培训中心进行了体系设计和财务预算，对项目实施后的运营情况进行了总结。M集团在华子公司成立双元制培训中心，不仅节省了培训成本，提高了培训效率和产出，而且将双元制教育模式引入地方教育，由企业、学校共同培养学生，为社会的发展进步造就了更多具有工匠精神的高技能人才。相信在未来，会有更多企业对双元制教育模式培训进行本土化。参考文献[1]伏琳，陈启愉.中国与美国、德国制造业发展战略的比较研究及启示[J].机械制造，2015，53（8）：67-70.[2]余传玲.德国双元制大学教育模式的特点及对我国地方本科院校转型的启示[J].职业教育研究，2018（11）：88-92.[3]吴启迪，蒋式勤，BAUER O.工业自动化发展趋势和控制技术职业培训[J].机械制造，1990，28（3）：6-7.[4]张福荣.德国 “双元制”职业教育模式本土化应用的研究——高职院校数控技术实训基地职业技能训练模式初探[J].中国现代教育装备，2010（22）：42-45.[5]高育奇.德国职业教育的特色及其对我国职业教育的启示[J].教育与职业，2007（21）：58-59.[6]王丽丽.德国双元制模式在中国运行的成败原因分析[J].现代职业教育，2015（14）：44-45.[7]西蒙.隐形冠军：谁是全球最优秀的公司[M].阿丁，温新年，译.北京：新华出版社，2001.[8]SAMMUT-BONNICI T，GALEA D.PEST Analysis[M].Hoboken：John Wiley&Sons，2014.[9]波特.竞争战略 [M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.[10]李文娟.霍夫斯泰德文化维度与跨文化研究 [J].社会科学，2009（12）：126-129.

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